« Le management est un sujet à la fois sensible, parce qu’il touche à l’humain, et très important pour le service car il conditionne la bonne exécution de nos missions. Vous le savez, le service connaît une transformation quasi permanente, marquée par de nombreuses évolutions au niveau des périmètres, des missions et des organisations. Dans ce contexte, il est d’autant plus important que les chefs soient des managers capables d’exercer un encadrement de qualité pour bien embarquer leurs équipes et s’adresser à une population qui se caractérise par sa grande diversité. » (CRGHC Philippe JACOB, Directeur central du SCA le 06.05.2022)

Pour rappel, la paternité de la notion de « management croisé » revient au CRGHC Stéphane PIAT, Directeur central du SCA entre 2016 et 2021. Elle est née de la volonté de regrouper les meilleures pratiques managériales au sein d’un service marqué par de nombreuses mixités (PM/PC, hommes/femmes ; anciens/jeunes, etc.), une grande variété de ses organismes, des enjeux de soutien forts et des impératifs opérationnels. Ce concept a été développé dans le document de politique RH du SCA dès octobre 2018, puis confirmé en 2020. L’objectif est de donner aux encadrants, chefs et managers du service des clés pour qu’ils puissent accomplir leurs missions avec efficacité, tout en maintenant la motivation des collaborateurs par une mise en œuvre optimale de leurs compétences.

« Nous souhaitons que le management croisé soit la compétence socle de tous les cadres du service, grâce à un accompagnement et des formations adaptées. » (CRGHC Hervé MONVOISIN, Inspecteur du SCA le 06.05.2022)

L’occasion également de présenter les travaux relatifs à la « Charte du management croisé ». Ce document n’a aucune valeur normative. Il s’agit uniquement d’un guide, d’un outil simple, porteur de valeurs, articulé autour de trois thèmes majeurs, déclinés en neuf principes :

• la performance du service : « C’est la finalité de notre action. Nous devons sans cesse relever de nouveaux défis, améliorer notre performance collective et satisfaire aux exigences opérationnelles dans notre composante soutien au profit des forces. Cet objectif ne doit jamais quitter l’esprit de nos collaborateurs et donne tout le sens à notre action. » ;
• l’engagement des équipes : « Il n’y a pas d’efficacité collective ou de performance sans engagement des équipes. Pour cela, nos collaborateurs doivent bénéficier de la part de leurs encadrants, quel que soit leur niveau, des conditions et de toute la latitude qui leur permettent d’exprimer au mieux leurs compétences » ;
• l’épanouissement du personnel : « On demande beaucoup aux gens du soutien, qui ne sont pas toujours récompensés par l’extérieur. Le moins qu’on puisse faire pour eux c’est de les accompagner et de leur donner un environnement apaisé et des conditions de travail qui leur permettent d’être reconnus pour leur métiers pour leur singularité. C’est ça qui participe à la richesse du service ».

Table-ronde n°1 : Le management par objectifs et la confiance

À retenir :

Le management par objectifs permet à chacun, quelle que soit la taille de sa structure, de savoir en quoi son activité quotidienne contribue à l’atteinte des résultats globaux d’une entité. Cela donne du sens à l’action du collaborateur, qui s’inscrit dans une mission commune, fédère les énergies d’une une équipe, crée du collectif autour d’un projet commun.

En amont, ce type de management nécessite d’identifier les compétences techniques des agents pour pouvoir les valoriser et faire comprendre à chacun qu’il a un rôle essentiel dans la réalisation de la mission.

Le management par objectifs permet également d’accorder une certaine autonomie dans le travail, d’autant plus intéressante que les différences générationnelles bousculent les modes de fonctionnement des équipes. Il donne enfin le droit à l’initiative, essentielle car le chef n’est pas omniscient.

Il n’y a pas de différence dans la façon de fixer des objectifs à des personnels civils ou des personnels militaires puisqu’on avance toujours dans le but d’atteindre l’objectif final fixé par le chef. La différence se joue plutôt au niveau de l’individu. Elle est liée à la personnalité du collaborateur, à ses moteurs, à sa façon d’être et à ses qualités personnelles.

L’avantage de ce management est aussi d’ouvrir un réel dialogue métier, formalisé, entre un chef et un collaborateur. Il s’agit de déterminer ensemble les objectifs qui vont être fixés. Une réflexion du collaborateur en amont est importante afin que ses objectifs s’intègrent dans une ligne globale et hiérarchisée adaptée. Ces objectifs doivent être limités car il ne s’agit pas de noyer le collaborateur. Cela nécessite une bonne vision de la part du manager sur ce que fait ce collaborateur, ses capacités, les moyens dont il va disposer, etc. À partir du moment où des objectifs sont fixés, des points d’étape réguliers doivent aussi l’être pour vérifier que tout a été bien compris et éventuellement réassurer le collaborateur : un dialogue, des objectifs, des points d’étapes et des ajustements, si nécessaire.

Le dialogue est essentiel pour instaurer la confiance et mieux connaître ses équipes. Il doit s’agir d’un dialogue de qualité, associé à une écoute active, qui va permettre au chef d’adapter son management.

La confiance est fragile et nécessite un équilibre permanent. Elle se construit dans le temps, elle ne se décrète pas. Elle se construit aussi quand ça ne va pas. Il s’agit alors de trouver des solutions ensemble. Le rôle du chef est également de traiter de façon équitable les personnels avec lesquels il travaille.

Enfin, le climat de confiance permet le contrôle bienveillant.

 « Le manager au SCA a le défi d’individualiser son management, pour l’adapter aux profils très variés des personnels et les encadrer pour susciter leur adhésion. Susciter l’adhésion de vos équipes, c’est le premier point que j’attends de vous. J’ai parfaitement conscience que nous demandons beaucoup aux encadrants et je constate avec plaisir, à l’occasion de mes nombreux déplacements, que les cadres du service, dans leur grande majorité, encadrent avec bienveillance, compétence et donnent de leur personne pour que les équipes progressent et que, collectivement nous soyons au rendez-vous de nos missions [...]. Pour autant, de nombreux problèmes remontent au niveau de la direction centrale, parmi lesquels un certain nombre relèvent du domaine du management [...]. Ils peuvent générer une souffrance au travail dont il faut tenir compte et qu’il faut combattre. » (CRGHC Philippe JACOB, Directeur central du SCA le 06.05.2022)

Table-ronde n°2 : Connaître ses équipes

À retenir :

Il y a différentes façons de connaître son personnel :

• en tant que personne : sa situation familiale pour pouvoir identifier ce qui peut constituer des contraintes pour l’agent et le cas échéant l’aider à les surmonter ;
• d’un point de vue professionnel : son statut, son parcours professionnel, ses ambitions. Le rôle du chef c’est de bâtir avec lui un parcours de carrière qui lui plaît pour qu’il se sente soutenu, motivé, impliqué, « acteur » de sa vie professionnelle et qu’il veuille donner le meilleur sachant que son chef est là l’aider. L’objectif est de construire une relation bienveillante et de dynamiser le présent pour l’agent. Maîtriser la base des règles statutaires va aider le manager dans cette perspective (possibilités de formations, d’auto-formations et d’échanges sur les différents statuts) ;
• en tant que collaborateur : la diversité des profils qui constituent le SCA est une richesse. Le challenge est de jouer sur les atouts de chacun afin de faire fonctionner l’équipe comme un collectif, d’éviter de mettre les agents en situation d’échec, d’appréhender et de gérer les énergies et les compétences du service, pour améliorer la performance et entretenir la motivation. Assigner les bons objectifs aux agents et renforcer la confiance vis-à-vis des autres. Fournir à l’agent une place propre et identifiée au sein du collectif. Enfin, s’intéresser aux agents, c’est montrer la considération qu’on porte à son équipe.

Ces connaissances peuvent être acquises de manière directe (entretien lors de l’arrivée, des départs en mission, lors des entretiens de notation et d’objectifs, etc.) ou indirecte (moments informels de cohésion, de convivialité, activités sportives, prendre un café, aller déjeuner avec son personnel, etc.). À ces occasions ne se disent pas forcément des choses importantes mais on peut passer des messages ou deviner des choses (pour identifier les signaux faibles, encore faut-il les voir). Faire le tour de ses agents chaque matin pour les saluer et prendre la température est un exemple de bonne pratique, comme l’organisation de points individuels avec les personnels lors de leur arrivée pour connaître les grands paramètres et créer un climat de confiance.

Il faut aussi être capable de recevoir quelqu’un pour lui dire que ça ne va pas, car savoir dire les choses est aussi une marque de confiance et permet aux agents de s’améliorer. Mieux on connait notre équipe, mieux on peut appréhender ces entretiens et savoir comment faire passer les bons messages.

Enfin, le manager doit connaître parfaitement son premier cercle et s’appuyer sur les chefs de bureau, leur faire confiance et les responsabiliser en tant que managers. Créer un réseau avec les présidents de catégorie, les représentants des organisations syndicales et des tiers est utile pour régler des problématiques qui dépassent le cadre professionnel (réseau d’assistants sociaux et services médicaux par exemple). Travailler en confiance facilite l’accompagnement du personnel. En cela, il faut bien faire comprendre à son personnel que si son chef n’est pas le bon interlocuteur, il en existe d’autres avec le respect du secret médical ou de ce qui se passe dans le bureau d’une assistante sociale.

Les limites : la connaissance des agents doit venir de manière naturelle, par la force du temps et émaner d’une adhésion librement consentie. Cela nécessite d’être à l’écoute et de le faire savoir, de garder notre porte ouverte, sans être intrusif. En outre, chercher à trop en savoir sur les personnes c’est aussi se mettre soi-même en difficulté.

Le séminaire sur le « management croisé » s’est conclu par une allocution du Directeur central qui a rappelé la nécessité de se former à ces fonctions managériales.

« Il est nécessaire pour l’employeur que je suis de réinjecter dans vos cursus une formation d’adaptation à l’emploi dédiée au management et au commandement car on ne nait pas forcément chef, on le devient. Être manager, commander c’est aussi acquérir des compétences mettre en œuvre des techniques qui vous permettre de diriger efficacement les équipes qu’on vous confie [...]. Nous sommes réunis pour progresser dans ces domaines. Échanger, partager sur cette culture managériale que je souhaite développer au sein du service, que je souhaite voir irriguer du plus haut et jusqu’à la base au sein du SCA. » (CRGHC Philippe JACOB, Directeur central du SCA le 06.05.2022)

La charte du management croisé et ce type de séminaire permettent d’affirmer des principes communs partagés applicables par tous, des valeurs constitutives du service qui visent la performance collective.

Pour revoir l’intégralité du séminaire, cliquez ICI...